2002模拟题之考前冲剌---《面试及心理素质测评》第二章

第二章 现代人员招考基本原理与方法介绍本章向大家介绍现代企业和其他单位招聘、录用工作人员的基本原理和操作方法，介绍的
对象是大家需要取悦的目标——所要应聘的单位。、其目的在于大家在知己知彼的基础上，有
针对性地开展应对准备工作。需要指出的是，这里介绍的原理和方法，是面向现代企业和其他
所有单位组织的，而且是一般意义上的、通用的基本情况。不同性质的企业，比如国企与外企
之间，对这些原理和方法的运用和选择各不相同；不同类别的单位和组织，比如企业和国家机
关之间，对这些原理和方法的选择和运用同样不同。但即使如此，我们将会看到，其内在的基
本原理是一致的。因此，虽然我们在这里介绍的是基本的东西，但相信同样能够对大家应付考
试有所帮助。



第一节 现代招聘与选拔员工方法



有一位管理学家曾经这样说：“要了解一所企业，必先了解其中的人。”换句话说，有怎样钓
人，就有怎样的企业。这个道理不难明白，企业是由人组成和管理的，它本身虽然没有生命，但
其架构及系统之中却充满着各式各样的人，和由那些人所设计的工作、所想出的意念、所颁布
的政策、所订立的规则、所制成的产品和所提供的服务。研究企业行为的管理及心理学家发
现，原来有不少企业的发展过程，是与生物的发展过程有相同之处，它们会经历四个阶段：初
生、发展、成熟、衰退。有些较为幸运的单位，可能在进入衰退阶段之前掌握了一些重新发展的
机会，而再一次进人发展阶段，企业因而能历久不衰。

著名的例子有美国的兰克施乐公司(BAnkXemx)，它在二十世纪50年代发明影印机之后，
公司有突破性发展，业务情况在50年代及60年代极为骄人，傲视美国企业界。在发展了一段
时间之后，公司的产品发展开始稳定了下来，市场也逐渐出现饱和，加上日本公司的激烈竞争，
施乐在70年代的业务表现开始渐走下坡，原来的超凡品质形象，一下子变成了代表不思进取
单位的典型，被管理界认定必会慢慢步向衰败。正在千钧一发之际，施乐起用了新的高层管理
人员，他总结了当时的形势，认为企业内的人的价值取向，并非放在服务客户，以及为客户提供
优良品质的产品和服务之上，企业中人仍然留恋过去的光辉岁月，忽略了不断学习和时刻改善
的重要性，整个企业因而堕入了慢性自杀而不自知的境况中。为了令企业重生，施乐做了重整
机构服务文化的艰巨工作，经过8年的努力，公司才能走回正轨，重新生产出一些为市场接受
的产品，堪与日本影印机生产商匹敌，脱离了企业衰败的阶段。从上述的例子可以看见，企业
发展的过程，是与人的生长过程有雷同之处。人类生长要经过初生、成熟、稳定及死亡几个阶
段，身体每天都进行新陈代谢工作；来保持人的生命及健康。若新陈代谢不协调；人的健康便
会出现问题。

在新陈代谢的过程中，血液担当着一个十分重要的角色，负责输送养分给身体各组织，并
同时收集废物，送往肺、肾及皮肤等器官，然后排泄出体外。在一所企业之内，资金、机器及设
备相等于人体中的骨骼、肌肉及各组织器官，而管理者及所有工作人员，便是企业中的血液，负
责营运及操作企业内的各个部门，让“化学作用”产生，为企业出谋献策，利用各样资源来达成
目标。

一个人才不足的企业，与一个贫血的身躯一样，是没办法承担沉重的工作：在四肢乏力的
情况下他只能有限度地表现自已的才干。若情况恶化下去，他的健康会受严重影响，寿命可能
会缩短。一个贫血的人除了要对付导致贫血的病源外，还要好好地滋补身体，或是进行输血：
才能促进身体健康。如同企业而言，滋补相等于培训及发展现有的员工，输血即是从外界招揽
人才，以补充本身的不足。滋补身体可以说是一项长远的投资而且着重打好基础，因此绝对应
该做，但缺点就是欲速不达，需要长时间才能见效，拔苗助长只会令问题恶化。同样，进行输血
亦有利弊。利处在于节省时间，弊处则是可能因为血型不同，或新血含有毒素，而引起身体组
织排斥及不适，到头来麻烦更多。因此，在输血给病人之前，医护人员定会进行检验、化验血液
及消毒工具，然后才可行事。

如将上述过程放人招聘人才中也同样适合，因为企业在网罗人才时，为了避免录用不适合
的应聘者，一般都会在聘用前先行测试或评量他们。若招聘决定失误，让不适合的人进个企
业，他不但无法贡献自己，还会影响企业原来的人，间接或直接地打击企业的表现，与补苎苎血
促进新陈代谢的意愿相背。因此，要有效地挑选人才，便成为企业中管理者的一个重要课题。

香港人事管理学会(HongKonglnstituteofPersonnelManagement)曾经调查过香港著名企业
的人事管理情况。调查报告中的资料显示，现在香港的管理者，93％在招聘人才时，着重使用
面谈方法。其他的测试及评量方法，如评量中心、个性测验、智力测验等，仍未被广泛应用。

不少人可能会有一个印象：既然招聘面谈管理者的方法被普遍地采用，它一定比

其他方法
有效。在过去60年，工业心理学的调查研究发现，上述结论与事实不符。一些没有经过仔细
策划及安排的招聘面谈，其平均的预测效度，只有约0．14(下表列出了不同方法的预测效度)。

不同方法的预测效度
传统招聘面谈 0.14
性向测量 0．22—0．33
评量中心 0．25—0．43
工作模拟测验 0．24—0．54

预测效度越低，意味挑选错误的机会越大。显而易见，一般的招聘面谈，在挑选人才的工
作上，存在着不少问题。第一，错误的挑选令管理者费时误事，到头来仍不能解决人才问题
第二，招聘成本也白白赔掉，令企业财政雪上加霜。第三，应聘者的条件未被准确地评量，失去
了有效地表现自己的机会。

了进一步了解传统招聘面谈为什么会这样没有效用，心理学家进行了深入的研究，发现
了一些面谈陷阱，并且有针对性地发展出一些新的招聘面谈方法，来弥补传统面谈方法的不
足。新的面谈方法中，其中一种为“行为描述式面谈”，其平均预测效度高达0．4。这样一来
“输血错误”的机会便大大地降低了，企业自能更有把握地进行有效的新陈代谢作用，它的健康
也因此得到保证。





第二节 准备工作



一、职务分析与确定职务要求

在管理者心中，招聘员工加人企业，是机构新陈代谢和成长的一个必经过程。在招聘过程
中，管理者的目标，主要是挑选合适的人才，来为企业有效地工作。职位可以是既有的，也可能
是新增加的。但无论如何，这些需要人来做的工作，对企业来说不会是可有可无，也不会是随
意怎样做也可以的工作。简而言之，管理者对企业内的每一项工作或每一位岗位，都是有预设
的目标，并有一定的表现期望。

因此，管理者在挑选应征者时，心目中当然早有一些要他担当的工作岗位，以及期望他在
未来的工作表现水平，否则，管理者便会无所适从，不知道应挑选些什么人，才能将工作做得令
人满意。

事实上，要清楚而且准确地知道一份工作的要求，并非是一件容易的事情，因为不同的工
作有不同的要求，企业内有不同的部门、不同的职级、不同的工种及不同的环境。相同的工作
岗位，都会因客观条件的变化，而产生不同的工作范围、表现水平及产出标准。这三个来自工
作的项目，可统称之为具体的工作要求(JobRequirements)。

若管理者未能掌握岗位的工作要求，那么他在招聘的过程中，便不能挑选人来配合工作，
而往往转变为挑选人来满足他自己的理想或期望。国外有一些调查显示，一些管理人喜欢聘
用大学毕业生，但其实在那些工作岗位中，有65％的工作内容，是可以由一些没有大学毕业资
格的员工轻易胜任的。此外，若不同的管理者对相同的工作岗位，有不同的工作要求的话，他
们在招聘面谈的过程中，便会询问应征者不同的范围，到头来可能弄至彼此不能互相比较的地
步。

因此，管理及工业心理学家一致同意，管理者必须在进行招聘面谈前，先行掌握一份清楚
和具体的工作要求清单，然后才按不同工作岗位的情况，来草拟相关的问题，这样才能有效地
与应征者讲通，巨细无遗地评量他的工作能力、工作态度及工作表现。协助管理者清楚而准确
地定出工作要求的方法有很多种，其中最普遍应用的工作分析方法有五种，它们是：(一)工作
表现法(JobPerformance)；(二)实地观察法(Observation)；(三)面谈法(Interview)；(四)关键事件
法(Criticallncidents)；(五)问卷调查法(StructuredQuestionnaires)。五种工作分析方法各有其优
缺点，在不同的应用上各擅胜长。

二、面试前的工作——准备与拟定问题

完成工作分析之后，管理者对一个工作岗位，便会有充分的了解，尤其较全面地掌握那个
工作岗位的工作要求，这在挑选应聘者的过程中起着巨大的作用。如果大家看到本书后面将
要描述的种种面谈陷阱，主要成因是管理者心中没有客观地给予评价，“乱花迷眼”的情况自．然
会出现，招聘面谈的准确性亦因而被拖垮。

相对于一般的招聘面谈而言，行为描述式招聘面谈，为管理者提供了一个系统，有条不紊
地一步一步引领着管理者，将繁琐的工作岗位，像剥洋葱般一层层地撕开，将工作的基本状况
铺陈出来，让管理者拥有了透视眼，以工作行为为手术刀，逐点剖析应聘者的行为特性，仔细地
检查他们在从前工作中的表现，来系统化地预测他在未来工作上的表现，因而大大提高了成功
的把握。

现在，我们已经懂得工作分析方法，它为行为描述式招聘面谈打下了一个坚实的基础，管
理者可踏着这片基石，进一步有针对性地草拟面谈中的问题。良好的问题犹如探热针，它可以
使应聘者把一些以往发生的事例，清楚地铺陈在管理者面前，让他如穿过时光隧道一样，目睹
当时的情况，继而