2003《面试及心理素质测评》考前冲剌（二）

第二章 现代人员招考基本原理与方法介绍


本章向大家介绍现代企业和其他单位招聘、录用工作人员的基本原理和操作方法，介绍的对象是大家需要取悦的目标——所要应聘的单位。、其目的在于大家在知己知彼的基础上，有针对性地开展应对准备工作。需要指出的是，这里介绍的原理和方法，是面向现代企业和其他所有单位组织的，而且是一般意义上的、通用的基本情况。不同性质的企业，比如国企与外企之间，对这些原理和方法的运用和选择各不相同；不同类别的单位和组织，比如企业和国家机关之间，对这些原理和方法的选择和运用同样不同。但即使如此，我们将会看到，其内在的基本原理是一致的。因此，虽然我们在这里介绍的是基本的东西，但相信同样能够对大家应付考试有所帮助。


第一节 现代招聘与选拔员工方法

有一位管理学家曾经这样说：“要了解一所企业，必先了解其中的人。”换句话说，有怎样钓人，就有怎样的企业。这个道理不难明白，企业是由人组成和管理的，它本身虽然没有生命，但其架构及系统之中却充满着各式各样的人，和由那些人所设计的工作、所想出的意念、所颁布的政策、所订立的规则、所制成的产品和所提供的服务。研究企业行为的管理及心理学家发现，原来有不少企业的发展过程，是与生物的发展过程有相同之处，它们会经历四个阶段：初生、发展、成熟、衰退。有些较为幸运的单位，可能在进入衰退阶段之前掌握了一些重新发展的机会，而再一次进人发展阶段，企业因而能历久不衰。

著名的例子有美国的兰克施乐公司(BAnkXemx)，它在二十世纪50年代发明影印机之后，公司有突破性发展，业务情况在50年代及60年代极为骄人，傲视美国企业界。在发展了一段时间之后，公司的产品发展开始稳定了下来，市场也逐渐出现饱和，加上日本公司的激烈竞争，
施乐在70年代的业务表现开始渐走下坡，原来的超凡品质形象，一下子变成了代表不思进取单位的典型，被管理界认定必会慢慢步向衰败。正在千钧一发之际，施乐起用了新的高层管理人员，他总结了当时的形势，认为企业内的人的价值取向，并非放在服务客户，以及为客户提供优良品质的产品和服务之上，企业中人仍然留恋过去的光辉岁月，忽略了不断学习和时刻改善的重要性，整个企业因而堕入了慢性自杀而不自知的境况中。为了令企业重生，施乐做了重整机构服务文化的艰巨工作，经过8年的努力，公司才能走回正轨，重新生产出一些为市场接受的产品，堪与日本影印机生产商匹敌，脱离了企业衰败的阶段。从上述的例子可以看见，企业 发展的过程，是与人的生长过程有雷同之处。人类生长要经过初生、成熟、稳定及死亡几个阶
段，身体每天都进行新陈代谢工作；来保持人的生命及健康。若新陈代谢不协调；人的健康便会出现问题。

在新陈代谢的过程中，血液担当着一个十分重要的角色，负责输送养分给身体各组织，并同时收集废物，送往肺、肾及皮肤等器官，然后排泄出体外。在一所企业之内，资金、机器及设备相等于人体中的骨骼、肌肉及各组织器官，而管理者及所有工作人员，便是企业中的血液，负责营运及操作企业内的各个部门，让“化学作用”产生，为企业出谋献策，利用各样资源来达成目标。

一个人才不足的企业，与一个贫血的身躯一样，是没办法承担沉重的工作：在四肢乏力的情况下他只能有限度地表现自已的才干。若情况恶化下去，他的健康会受严重影响，寿命可能会缩短。一个贫血的人除了要对付导致贫血的病源外，还要好好地滋补身体，或是进行输血：
才能促进身体健康。如同企业而言，滋补相等于培训及发展现有的员工，输血即是从外界招揽人才，以补充本身的不足。滋补身体可以说是一项长远的投资而且着重打好基础，因此绝对应该做，但缺点就是欲速不达，需要长时间才能见效，拔苗助长只会令问题恶化。同样，进行输血亦有利弊。利处在于节省时间，弊处则是可能因为血型不同，或新血含有毒素，而引起身体组织排斥及不适，到头来麻烦更多。因此，在输血给病人之前，医护人员定会进行检验、化验血液
及消毒工具，然后才可行事。

如将上述过程放人招聘人才中也同样适合，因为企业在网罗人才时，为了避免录用不适合的应聘者，一般都会在聘用前先行测试或评量他们。若招聘决定失误，让不适合的人进个企业，他不但无法贡献自己，还会影响企业原来的人，间接或直接地打击企业的表现，与补血促进新陈代谢的意愿相背。因此，要有效地挑选人才，便成为企业中管理者的一个重要课题。
香港人事管理学会(HongKonglnstituteofPersonnelManagement)曾经调查过香港著名企业的人事管理情况。调查报告中的资料显示，现在香港的管理者，93％在招聘人才时，着重使用面谈方法。其他的测试及评量方法，如评量中心、个性测验、智力测验等，仍未被广泛应用。

不少人可能会有一个印象：既然招聘面谈管理者的方法被普遍地采用，它一定比其他方法有效。在过去60年，工业心理学的调查研究发现，上述结论与事实不符。一些没有经过仔细策划及安排的招聘面谈，其平均的预测效度，只有约0．14(下表列出了不同方法的预测效度)。

不同方法的预测效度
传统招聘面谈 0.14
性向测量 0．22

—0．33
评量中心 0．25—0．43
工作模拟测验 0．24—0．54

预测效度越低，意味挑选错误的机会越大。显而易见，一般的招聘面谈，在挑选人才的工作上，存在着不少问题。第一，错误的挑选令管理者费时误事，到头来仍不能解决人才问题第二，招聘成本也白白赔掉，令企业财政雪上加霜。第三，应聘者的条件未被准确地评量，失去了有效地表现自己的机会。

了进一步了解传统招聘面谈为什么会这样没有效用，心理学家进行了深入的研究，发现了一些面谈陷阱，并且有针对性地发展出一些新的招聘面谈方法，来弥补传统面谈方法的不足。新的面谈方法中，其中一种为“行为描述式面谈”，其平均预测效度高达0．4。这样一来
“输血错误”的机会便大大地降低了，企业自能更有把握地进行有效的新陈代谢作用，它的健康也因此得到保证。


第二节 准备工作

一、职务分析与确定职务要求

在管理者心中，招聘员工加人企业，是机构新陈代谢和成长的一个必经过程。在招聘过程中，管理者的目标，主要是挑选合适的人才，来为企业有效地工作。职位可以是既有的，也可能是新增加的。但无论如何，这些需要人来做的工作，对企业来说不会是可有可无，也不会是随意怎样做也可以的工作。简而言之，管理者对企业内的每一项工作或每一位岗位，都是有预设的目标，并有一定的表现期望。

因此，管理者在挑选应征者时，心目中当然早有一些要他担当的工作岗位，以及期望他在未来的工作表现水平，否则，管理者便会无所适从，不知道应挑选些什么人，才能将工作做得令人满意。

事实上，要清楚而且准确地知道一份工作的要求，并非是一件容易的事情，因为不同的工作有不同的要求，企业内有不同的部门、不同的职级、不同的工种及不同的环境。相同的工作岗位，都会因客观条件的变化，而产生不同的工作范围、表现水平及产出标准。这三个来自工作的项目，可统称之为具体的工作要求(JobRequirements)。

若管理者未能掌握岗位的工作要求，那么他在招聘的过程中，便不能挑选人来配合工作，而往往转变为挑选人来满足他自己的理想或期望。国外有一些调查显示，一些管理人喜欢聘用大学毕业生，但其实在那些工作岗位中，有65％的工作内容，是可以由一些没有大学毕业资格的员工轻易胜任的。此外，若不同的管理者对相同的工作岗位，有不同的工作要求的话，他们在招聘面谈的过程中，便会询问应征者不同的范围，到头来可能弄至彼此不能互相比较的地步。

因此，管理及工业心理学家一致同意，管理者必须在进行招聘面谈前，先行掌握一份清楚和具体的工作要求清单，然后才按不同工作岗位的情况，来草拟相关的问题，这样才能有效地与应征者讲通，巨细无遗地评量他的工作能力、工作态度及工作表现。协助管理者清楚而准确地定出工作要求的方法有很多种，其中最普遍应用的工作分析方法有五种，它们是：(一)工作表现法(JobPerformance)；(二)实地观察法(Observation)；(三)面谈法(Interview)；(四)关键事件法(Criticallncidents)；(五)问卷调查法(StructuredQuestionnaires)。五种工作分析方法各有其优
缺点，在不同的应用上各擅胜长。

二、面试前的工作——准备与拟定问题

完成工作分析之后，管理者对一个工作岗位，便会有充分的了解，尤其较全面地掌握那个工作岗位的工作要求，这在挑选应聘者的过程中起着巨大的作用。如果大家看到本书后面将要描述的种种面谈陷阱，主要成因是管理者心中没有客观地给予评价，“乱花迷眼”的情况自然会出现，招聘面谈的准确性亦因而被拖垮。

相对于一般的招聘面谈而言，行为描述式招聘面谈，为管理者提供了一个系统，有条不紊地一步一步引领着管理者，将繁琐的工作岗位，像剥洋葱般一层层地撕开，将工作的基本状况铺陈出来，让管理者拥有了透视眼，以工作行为为手术刀，逐点剖析应聘者的行为特性，仔细地检查他们在从前工作中的表现，来系统化地预测他在未来工作上的表现，因而大大提高了成功的把握。

现在，我们已经懂得工作分析方法，它为行为描述式招聘面谈打下了一个坚实的基础，管理者可踏着这片基石，进一步有针对性地草拟面谈中的问题。良好的问题犹如探热针，它可以使应聘者把一些以往发生的事例，清楚地铺陈在管理者面前，让他如穿过时光隧道一样，目睹当时的情况，继而根据这些曾经出现的行为，来推测应聘者日后在工作上的表现。这样，整个过程便符合了心理学中“以昔日行为预测将来的行为”的原则了。

当然，不良的问题则完全没有上述的成效，它反而会误导管理者，好像放了催泪弹般，令人眼花缭乱，花了精神还是看不清楚，正如电脑术语所谓“垃圾问题徒得垃圾答案”。故此，草拟良好的问题是进行